In 80 Benchmarks um die Welt

Internationale IT-Projekte folgen anderen Regeln als eine auf den eigenen Kulturkreis beschränkte Geschäftsbeziehung. Im Rahmen weltweiter Benchmarks haben Maturity-Berater interessante Erfahrungen gesammelt: Hier ist im Umgang mit Klienten und Kollegen viel Fingerspitzengefühl gefragt.
Karte USA

Im Jahr 1873 schickte Jules Verne seinen Helden Phileas Fogg 1873 in achtzig Tagen um die Welt, um eine Wette zu gewinnen. Das Buch kann auch als Spiegel seiner Zeit verstanden werden: Die Welt wuchs allmählich durch moderne Transport- und Kommunikationsmittel zusammen, neue Horizonte taten sich auf. Es zeigte sich, dass in anderen Kulturen unterschiedliche Werte zählten, sowohl finanziell als auch ideell. Trotz der Globalisierung hat sich daran auch knapp 140 Jahre später im Grunde genommen nicht viel geändert. Noch immer überwiegen die Unterschiede zwischen den Ländern und Kulturen, und sie machen auch den eigentlichen Reiz des Reisens aus.

Unsere Erfahrungen in internationalen Projekten haben zu diesem ungewöhnlichen „Benchmark-Vergleich der Länder“ geführt. Zwar wird IT in Europa grundsätzlich genauso betrieben wie in Amerika oder in Asien. Währungskurse, landesspezifische Unterschiede bei Arbeitszeiten sowie das Lohn- und Preisniveau müssen für einen fairen Vergleich normalisiert werden. Hierzu werden regelmäßige Studien etwa der UBS zum Vergleich der Kaufkraft oder der so genannte „Big Mac“-Index des Wirtschaftsmagazins „The Economist“ genutzt, der seit 1986 regelmäßig veröffentlicht wird. Auch Publikationen statistischer Ämter bilden eine objektive Entscheidungsgrundlage und erlauben Vergleiche über Ländergrenzen hinweg.

Jeder Benchmark weist am Ende einen Vergleich aus, dessen Grundlage nun einmal Zahlen sind: Budgets, Inventarlisten, Organigramme, Call-Statistiken, Server-Konfigurationen, Applikationsverfügbarkeiten und vieles mehr. Dabei darf man jedoch nicht die weichen Faktoren außer Acht lassen. Je umfassender die Rahmenbedingungen vor Ort verinnerlicht wurden, desto besser kann man die Informationen auswerten. Neben Excel und Powerpoint gehört daher auch immer die Kenntnis der landesspezifischen Eigenschaften ins Gepäck. Damit ist man auf jede Situation vorbereitet und hat die Basis für ein erfolgreiches Projekt gelegt.

Westeuropa

Der deutsche „Benchmark“ für den geschäftlichen Umgang ist die Direktheit. In Italien, Frankreich und Spanien ist hingegen Sympathie eine wichtige Geschäftsgrundlage. Für erfolgreiche internationale Projekte sollte daher zu Beginn eine persönliche Beziehung aufgebaut werden. (Nicht nur) Spanier freuen sich besonders, wenn sie respektvoll behandelt werden. Wenn man Spanien jedoch von Beginn an auf seinen Status als Urlaubsland reduziert, ist ein abgekühltes Projektklima programmiert. Auch französische Gesprächspartner gehen respektvoll miteinander um. Dabei legen die Franzosen besonderen Wert auf Status und Titel. Pluspunkte sammelt man in Frankreich mit ein paar französischen Worten. Wenn man dann charmant auf Englisch als Projektsprache wechselt, wird das in der Regel akzeptiert. In der E-Mail-Kommunikation kann man weniger förmlich sein, gerade wenn eine E-Mail zum fünften Mal hin- und hergeschickt wird, um Details zu klären. Bei der Agenda nehmen es die Franzosen nicht immer so genau, die Reihenfolge muss nicht stringent eingehalten werden. Das emotionalste Thema wird zuerst diskutiert.

Diese Leidenschaft bestimmt auch in Italien die Termine. Wenn es in den Workshops lebhaft zugeht, ist das ein gutes Zeichen. Viele Argumente werden spontan eingebracht. Man sollte den Zwischenruf akzeptieren und am besten unmittelbar darauf eingehen. Die Workshops sind für den Projektleiter etwas anstrengender, aber wenn man am Ende die Ergebnisse zusammenfasst, stellt man fest, dass viele Themenbereiche mit wichtigen Hintergrundinformationen angereichert sind.

Die Schweiz grenzt an Deutschland, Österreich, Lichtenstein, Italien und Frankreich. Dieser Einfluss findet sich nicht nur in der Sprache. So trägt zum Beispiel die eidgenössische Diplomatie zum guten Verständnis mit allen Nachbarn bei und wird von den Schweizern positiv in Projekte eingebracht. In einem Workshop würde nie ein Teilnehmer bloßgestellt werden. Erforderliche Korrekturen werden im Nachgang intern besprochen und diplomatisch den Ergebnissen zugeführt.

Das höfliche Understatement wird in Großbritannien par excellence gepflegt. Angenehme Umgangsformen und geschliffene Formulierungen sind charakteristisch für britische Benchmark-Projekte. Die Gefahr lauert in lapidar klingenden Formulierungen. Rückmeldungen wie „We have some minor questions“ dürfen nicht auf die leichte Schulter genommen werden. Oft verstecken sich dahinter umfangreiche Verständnisfragen, die vor dem Projektabschluss geklärt werden müssen. Bei den Ergebnissen stehen dann schnell umsetzbare Maßnahmen im Vordergrund. Die Details werden im Anhang aufgearbeitet.

Nord-, Mittel und Osteuropa

Zu den mittel- und osteuropäischen Staaten zählen im allgemeinen Verständnis die baltischen Staaten Estland, Lettland und Litauen sowie Ungarn, Tschechien, die Slowakei und Polen. Teilweise wird der Begriff „Mittel- und Osteuropäische Staaten“ um südosteuropäische Länder wie Kroatien, Bosnien-Herzegowina und Serbien sowie das osteuropäische Kontinentaleuropa erweitert. Diese Region umfasst eine Fläche von knapp 19 Mio. km² mit über 300 Millionen Einwohnern. Die pauschale Gruppierung in Ländercluster verwässert Charakteristika, bietet aber als groben Kompass einen passablen Wegweiser durch die Klippen des projektspezifischen Miteinanders.

Die vorgefertigte Meinung, dass in Mittel- und Osteuropa immer noch der Geist der Ostblockstaaten herrscht, ist eine grobe Fehleinschätzung. Die Staaten haben sich schon vor langer Zeit von der Lethargie der Planwirtschaft gelöst und legen einen hohen Qualitätsanspruch an den Tag. Der Umgang im Projekt ist kollegial, und die Kleiderordnung darf gerne „Business Casual“ sein. In Bezug auf Zahlen und Daten im Projekt ist man dafür umso genauer. Die Güte der Angaben steht hinter der deutschen Gründlichkeit nicht zurück. Auch die europäischen Staaten im hohen Norden, Dänemark, Schweden, Norwegen und Finnland, haben im Projekt eine hohe „Deutschland-Kompatibilität“. Die Skandinavier sind in der Kommunikation offen und direkt. Das Projekt-Feedback ist schnell, ehrlich und konstruktiv.

Offshore

Die Offshore-Regionen Indien, China, Singapur und Malaysia haben für viele den Reiz niedriger Lohnkosten und verheißen die Aussicht auf Einsparpotentiale bei den IT-Kosten. Wird aber in einem Benchmark-Projekt der Eindruck vermittelt, dass beispielsweise die Chinesen vor allem als günstige Arbeitskräfte gesehen werden, hat man zu Beginn schon viele Sympathien verspielt. In den Offshore-Ländern lauert die Direktheitsfalle. Klare, direkte Aussagen können zu Verstimmungen führen. In Indien lässt sich mit indirekter Kommunikation viel mehr erreichen. Es gilt in jedem Fall, ein „Nein“ zu vermeiden. Kritik sollte nie direkt geäußert werden. Hier ist ein hohes Maß an Diplomatie gefordert. Es ist hier immer hilfreich, Vorschläge einzubringen, wie etwas anders gemacht werden könnte, anstatt vermeintliche Fehler offen anzusprechen.

Gerade in den Offshore-Regionen entscheiden persönliche Beziehungen, die man im Rahmen eines Projektes aufbaut, über den Erfolg. In China wird der langfristige Aufbau von Beziehungen als „Guanxi“ bezeichnet. Guanxi ist nicht mit „Vitamin B“ zu verwechseln. Vielmehr gilt es, in Geschäftsbeziehungen zwischenmenschliches Vertrauen Schritt für Schritt zu etablieren.

Australien

Bei seiner Reise musste Fogg, der Held in Jules Vernes Roman, den Äquator nicht überschreiten. Seine Abenteuer spielten alle auf der nördlichen Erdhälfte. Mit Australien liegt aber eine der 15 größten Volkswirtschaften „down under“, und die Projekte von der Südhalbkugel bereichern die Benchmark-Datenbank. Auch wenn viele Australier europäische Wurzeln haben, zeigen Sie in Projekten alles andere als eine Mixtur von europäischen Charaktereigenschaften. Während in Deutschland in Projekten Perfektionismus, Genauigkeit und Ausführlichkeit im Vordergrund stehen, kürzen die Australier nahezu alles ab. Protokolle und E-Mails, die gesamte Projektkommunikation, werden kurz und pragmatisch gehalten. Projektaufgaben werden auch nicht streng sequenziell abgearbeitet. Das Handeln richtet sich jederzeit nach neuen Erkenntnissen. Wenn eine Aufgabe, die das Vorankommen im Projekt verzögert, noch nicht abgeschlossen ist, wird pragmatisch abgekürzt.

Bei den Projekten stellen die Australier das Team in den Mittelpunkt. Das Management sieht seine Aufgabe zuerst darin, jedes Teammitglied dabei zu unterstützen, sich auf die richtigen Aufgaben zu konzentrieren. Die Projekthierarchie wird flach gehalten, und jeder Projektmitarbeiter arbeitet eigenverantwortlich in seinem Bereich. Das Management bringt sich aber natürlich am Ende in die Qualitätssicherung der Ergebnisse ein.

Nordamerika

Die letzte Etappe der Reise führt durch Nordamerika, wobei die amerikanischen Projekte durch das Motto „Zeit ist Geld“ geprägt sind. Das gilt besonders für Projektpläne und Meetings. Hier legen die Amerikaner Wert auf Pünktlichkeit. Trotzdem startet jeder Termin mit fünf Minuten Small Talk, der die Grundlage für das Projektmiteinander legt. Die Kommunikation ist auch in den Vereinigten Staaten nicht so direkt wie in Deutschland. Zuerst wird über das Positive gesprochen. Schwachstellen werden mit Hinweisen auf Verbesserungspotentiale adressiert.

Im Gegensatz zum Vergleich von „Äpfeln mit Birnen“, der in den deutschsprachigen Ländern im Benchmark unbedingt ausgeschlossen werden muss, gilt es in Amerika und Großbritannien, den Vergleich von „apples and oranges“ zu vermeiden. In den Meetings selbst sollte man sich flexibel zeigen. Eine starre Agenda, die Punkt für Punkt abgearbeitet wird, steht im Gegensatz zum lösungsorientierten amerikanischen Ansatz. Zu Beginn wird das bearbeitet, was aktuell als wichtig erscheint. Müssen Probleme gelöst und zusätzliche Aufgaben bewältigt werden, kommt auch hier oft die „chinesische Methode“ zum Einsatz – sehr viele Mitarbeiter. Demgegenüber mussten Europäer aufgrund arbeitsrechtlicher Bestimmungen schon immer mehr automatisieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Dass Amerikaner IT naturgemäß günstiger bereitstellen können, ist ein weit verbreiteter Irrglaube.

Karsten Tampier, Managing Consultant, Maturity

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