Outsourcing - SLAs nach Maß

Service Level beschreiben Ziele, an denen sich die Leistung externer Dienstleister messen lässt. Fehler resultieren in Mehrkosten und Qualitätskompromissen. Je besser die Vorarbeit zwischen IT und Business, desto reibungsloser gestaltet sich die Partnerschaft mit dem Provider.

Outsourcing hat sich als Strategie für die Beschaffung von IT-Leistungen etabliert, und der Trend wird in den kommenden Jahren sicherlich fortgeschrieben. Die Gründe sind hinreichend bekannt: Eine vermeintlich höhere Prozesseffizienz und größere Skaleneffekte der einschlägigen Anbieter schaffen eine Situation, bei der zumindest theoretisch beide Seiten profitieren. Dieser Vertrauensvorschuss der Klienten kann jedoch schnell ins Gegenteil umschlagen, wenn Dienstleister die in sie gesetzten und von ihnen selbst angefachten Erwartungen nicht erfüllen. Damit die Partnerschaft erfolgreich verläuft, müssen bereits im Vorfeld intensive Arbeiten geleistet werden, von denen der spätere Kunde nicht ausgenommen ist.

In einer idealen Welt liefern IT-Dienstleister ihre Services proaktiv zugeschnitten auf die Kundenanforderungen, stets auf einem hohen Niveau, flexibel und zu einem kontinuierlich sinkenden Preis. In einer idealen Welt wissen aber auch die Kunden, welche Dienste sie wann in welchem Volumen und mit welcher Qualität benötigen werden, so dass es während und nach der Laufzeit nie zu Reibungen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer kommt. In allen anderen Welten haben sich Service Level etabliert, die, zusammengefasst in einem Service Level Agreement (SLA), die zu erbringende Leistung eines Dienstes oder eines Prozesses bestimmen.

„Dienstgütevereinbarungen“ als inhaltliche Basis für einen Service-Vertrag dienen beiden Partnern, denn sie bilden die Grundlage für Ansprüche und disziplinieren das Miteinander. Einerseits schützt das SLA den Provider vor überzogenen Forderungen des Kunden, andererseits kann der Klient damit die Leistungserbringung des Dienstleisters kontrollieren und steuern. Die Ausformulierung der SLAs im Vorfeld eines Abkommens ist daher ein wichtiges Erfolgskriterium, denn während der Laufzeit öffnen sich immer wieder Spielräume für Interpretationen und damit für die Eskalation der Auseinandersetzung.

Individuelle SLAs

Da jeder Klient andere Anforderungen stellt, gibt es keine Service Level von der Stange und folglich auch keine idealen Service Level als Textbaustein. Um perfekt zu passen, müssen sie auf das jeweilige Unternehmen und seinen Bedarf zugeschnitten werden. Dabei gilt es, dem Dienstleister den für seine effiziente Arbeit nötigen Freiraum zu erhalten. Diese Grundvoraussetzungen lassen erahnen, dass einige Partnerschaften von diesem Balanceakt überfordert werden.

In der Beratungspraxis finden sich immer wieder Fälle, in denen der Klient – auch unter Zeitdruck – die Service Level des Providers übernommen, falsche Prioritäten gesetzt oder die qualitativen und quantitativen Hürden für den Dienstleister so niedrig gehalten hat, dass dieser locker darüber hinweg springt. Oft wurden Service Level definiert, die über Jahre eine Fülle von Kennzahlen bereitstellen. Eine Kontrolle der Reports findet jedoch nicht statt, weil schlicht zu viele Informationen übergeben werden. Und häufig fehlt eine genaue Beschreibung der Verantwortlichkeiten beim Kunden und dem Provider. Die entscheidende Frage für den Kunden sollte jedoch sein: Was will ich mit dem jeweiligen Service Level überhaupt erreichen?

Geschäftlicher Nutzen zählt

Service Level, die keinen echten Nutzen für die geschäftliche Seite haben, blähen lediglich den administrativen Aufwand auf. Somit ist es zwingend notwendig, sich im Vorfeld mit dem Business an einen Tisch zu setzen und zu bestimmen, welcher Bestandteil des Dienstes für die Anwender geschäftskritisch ist und wie sich ein Ausfall konkret auf die Arbeit auswirken würde. Wenige Services und Applikationen müssen auf die Sekunde genau erbracht werden, manchmal lohnt sich für sie nicht einmal der administrative Aufwand eines Service Levels. Vertraut ein Kunde hier einzig auf den Provider und dessen SLAs, liefert er keine gute Arbeit ab, denn er hat die Demand-Seite der IT nicht im Griff.

Ein häufig genutztes Beispiel für den Inhalt von Service Levels ist die Verfügbarkeit, beispielsweise der Server. Entscheidend ist, in welchem Zeitraum (Monat, Jahr) gemessen wird, ob während der Betriebszeit gemessen wird oder ob feststehende Wartungsintervalle aus der Berechnung ausgeklammert werden sollen. Diese Definitionen im Rahmen der SLAs sind außerordentlich wichtig, doch häufig werden sie vergessen oder nicht präzise ausformuliert. Dabei haben schon kleine Zahlen große Folgen, etwa bei der maximalen Ausfallzeit eines Prozesses am Stück. Bei einer Verfügbarkeit von 99,9 Prozent dauert das fehlende Promille auf ein Jahr hochgerechnet länger als acht Stunden.

Zur Bewertung der Provider-Leistung reicht es jedoch nicht aus, sich ausschließlich auf die technische Seite der Dienste zu konzentrieren. Klienten sollten im Vorfeld klären, was beispielsweise Verfügbarkeit im Vertrag überhaupt bedeutet. Wenn von 16 Prozessoren im Server nur noch einer arbeitet, sind der Rechner und die Anwendung darauf immer noch verfügbar. Der Anwender jedoch braucht somit wesentlich länger, um seine Daten in das System zu pflegen, und es interessiert ihn nicht, ob die Probleme beim Server, im Netzwerk oder in der Anwendung begründet sind. In diesem Fall wäre es empfehlenswert, die Transaktionszeit beim Nutzer des Dienstes in einem umfassenden Service Level – neudeutsch End-to-End – abzubilden und nicht allein den Status der Hardware. Damit würde der Service den Anforderungen der geschäftlichen Nutzer wesentlich weiter gerecht.

Definitionen müssen sein

Folglich müssen in jedes SLA ebenfalls spezifische Definitionen der verwendeten Begriffe aufgenommen werden, beispielsweise zur Berechnung der geleisteten Verfügbarkeit oder zur Erläuterung der Reaktionszeit, denn diese Begriffe sind nicht allgemeingültig definiert. Allerdings sollten potenzielle Klienten auf Mäßigung achten: SLAs mit einem Umfang von 100 Seiten, die sämtliche Aspekte der erbrachten Leistung betreffen, lassen sich nicht mehr nachvollziehen und sind zudem nicht flexibel genug, um sich an Veränderungen anzupassen. Insofern gelingt in einer idealen Welt der Service Level stets die Balance zwischen Detailtreue, Lesbarkeit und Flexibilität.

Je mehr Service Level und Kennzahlen ein Outsourcing-Abkommen umfasst, desto aufwändiger gerät die Kontrolle durch den Klienten. Forrester Research hat vor einigen Jahren den Aufwand für die Retained Organisation auf drei bis sieben Prozent des Vertragsvolumens beziffert. Dies mag bei kleineren Deals durchaus zutreffen, wenn die Retained Organisation auf klassische Funktionen des Unternehmens wie den Hausjuristen zugreift, wodurch die Kosten an anderer Stelle anfallen. Bei großen und voll ausgestatteten Steuerungsgruppen – einer Art Unternehmen im Unternehmen – werden alle Kosten sichtbar, weil sie direkt bei der Retained Organisation und damit beim Gesamtabnehmer aufschlagen. Hier ist es realistischer, den Aufwand für die Retained Organisation mit etwa zehn Prozent des Outsourcing-Volumens anzusetzen.

Pönale-Modelle

Sollte der Dienstleister tatsächlich einmal oder mehrfach die Hürden im SLA reißen, kommen Pönale-Modelle ins Spiel. Konventionalstrafen für den Fall, dass die zugesagte Leistung nicht geliefert wurde, sind zwar verlockend, aber nicht automatisch empfehlenswert. Worin liegt für den Kunden der eigentliche Charme der Pönalen? In der Tat bilden sie ein gutes Druckmittel, um den Dienstleister relativ unkompliziert für Fehler zu „bestrafen“ und dem jeweiligen Service-Manager eine unangenehme Situation mit seinem Vorgesetzten zu verschaffen. Klar muss aber auch sein: Der Service Provider kalkuliert die potenziellen Pönalen und das Risiko in den Preis ein. Wenn der Dienstleister seine Arbeit dann vertragsgemäß leistet, hat er die „Rücklage“ für die Strafen zusätzlich verdient.

Der Kunde muss sich daher bei jedem Service Level individuell fragen, ob das Auslösen einer Pönale-Zahlung seinen potenziellen Schaden abdeckt. Davon ist jedoch in den seltensten Fällen auszugehen. So laufen Kunden Gefahr, mit Pönalen am Ziel vorbeizuschießen und sich im Gegenzug eine große administrative Last aufzuerlegen. Spezielle Service Level für das Ende der Vertragslaufzeit schützen den Kunden, wenn er den Kontrakt nicht verlängern will; Ausstiegsklauseln bieten ein Sonderkündigungsrecht. Letzteres findet sich relativ häufig. Jedoch sind Service Level noch eine Ausnahme, mit denen der Übergang zu einem anderen Provider sichergestellt werden soll. Es ist vorteilhaft, wenn bereits bei Vertragsbeginn eine Regelung zur Mitwirkungspflicht des Dienstleisters für den Fall der Vertragsauflösung getroffen wird. Dort muss zweifelsfrei geklärt werden, ob der Service-Provider aktiv am Übergang beteiligt ist und wer für die dadurch entstehenden Kosten aufkommen muss.

Fazit

Die treibenden Kräfte hinter den Service Levels sind nicht nur Kontrolle und Strafe, sondern Aufwand und Nutzen auf der Ebene des einzelnen Service Levels. Es ist kontraproduktiv, jeden Monat 500 unwichtige Kennzahlen vom Dienstleister zu empfangen, die nicht mehr entsprechend kontrolliert und mit dem Provider besprochen werden können. Zwei bis drei knackige Kennzahlen, anhand derer die Service- und der Relationship-Manager miteinander reagieren können, reichen in der Regel pro Service aus. Idealerweise kann der Klient nach einer gewissen Vertragslaufzeit erkennen, welche Service Level er in Abstimmung mit dem Business etwa von Silber auf Bronze zurückstufen kann, um Geld zu sparen.

Das funktioniert nur, wenn der Kunde den Provider über wenige, wichtige Ziele steuert. Aus eigenem Interesse sollte sich daher jeder Klient im Vorfeld intensiv Gedanken machen, wie sich die Zahlenflut, die der Provider auf Knopfdruck generieren kann, durch sinnvolle Services Levels und KPIs eindämmen lässt, die den geschäftlichen Teil des Unternehmens wirksam unterstützen. Es ist in jedem Fall hilfreich, wenn unabhängig von einem Outsourcing-Vorhaben brauchbare SLAs/OLAs zwischen der internen IT und ihren Kunden abgeschlossen werden. Leider ist dies nicht oft der Fall. Der Abschluss professioneller Vereinbarungen zur Dienstgüte mit den Kollegen empfiehlt sich als Schutzmaßnahme: Durch schriftliche Vereinbarungen mit den Fachbereichen kann die IT ihre Qualität belegen und überzogene Forderungen der Kunden argumentativ kontern – der stetige Rechtfertigungsdruck sinkt. Hingegen steigt das Verständnis des eigenen Leistungsvermögens und der Kostenstrukturen, wenn interne SLAs/OLAs definiert werden müssen. Diese Vorarbeit zahlt sich beim Outsourcing in jedem Fall aus.

 

SLA – OLA – UC

Ein Service Level Agreement (SLA) ist gemäß ITIL v3 ein Vertrag (Schnittstelle) zwischen einem Provider und seinem Kunden zur Güte der erbrachten Services. Der Dienstleister wiederum vereinbart Leistungen seiner internen Abteilungen mittels eines Operational Level Agreements (OLA). Wenn der Service-Provider im Rahmen des SLAs darüber hinaus einen externen Dienstleister beauftragt, sichert er seine Anforderungen mit einem Underpinning Contract (UC)

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