HR-Outsourcing – Chance oder Risiko?

Die Auslagerung von Geschäftsprozessen, gemeinhin als Business Process Outsourcing (BPO) bezeichnet, kommt allmählich auch in Deutschland in Fahrt. Das Outsourcing des Personalwesens ist dabei ein zentrales Thema. Sowohl den Kundenals auch den Service-Providern eröffnen sich große Chancen – aber auch Risiken, die es zu kontrollieren gilt.

Das Auslagern der Personalprozesse ist ein erster Schritt in Richtung BPO

Wo HR nicht zu den Kernkompetenzen des Unternehmens gehört, wird es zunehmend ausgelagert; wie viel Kontrolle ist dann angebracht?

Waren es bislang eher die klassischen IT-Themen wie die Applikationsbetreuung oder der Support, die für das Outsourcing infrage kamen, wird heute zunehmend auch die Auslagerung zentraler Unternehmensbereiche einschließlich ihrer Geschäftsprozesse diskutiert. Eines dieser Schlüsselgebiete ist das Outsourcing des Personalbereiches (HR). Dabei sind den Varianten der Auslagerung von HR-Prozessen kaum Grenzen gesteckt – möglich ist, was gefällt und sich rechnet. Das Dienstleistungsspektrum reicht vom Ausdruck und Versand der Gehaltszettel bis zur fast kompletten Übernahme der Personalabteilung einschließlich diverser Funktionen – von der Rekrutieung der Mitarbeiter über ihre Verwaltung (Reisekostenabrechnungen, Fortbildungen, Arbeitszeiterfassung) und Anmeldung bei Renten- und Sozialversicherung bis hin zu ihrer Entlassung (Outplacement). Es lässt sich feststellen, dass etwa 80 Prozent aller Unternehmen, die sich von HR-Prozessen getrennt haben, durch den Vertrag profitiert haben. Entsprechend selten werden einmal ausgelagerte HR-Abteilungen wieder zurück geholt, eher wird der Kontrakt mit einem anderen Dienstleister fortgesetzt.

Ebenso vielfältig wie die Outsourcing-Szenarien sind die Gründe der Unternehmen für einen derartigen Schritt: In erster Linie ist es die Reduzierung der Kosten, zweitens unterstellt man spezialisierten Dienstleistern zumindest in einigen HR-Teilbereichen eine höhere Kompetenz sowie effizientere Prozesse. Dritter Grund, sich der Hilfe eines Dienstleisters zu bedienen, sind fehlende Ressourcenin der eigenen Personalabteilung. Letztlich kann auch ein anstehender und aufwändiger Generationswechsel bei der HR-Software dazu führen, die Aufgaben auszulagern.

Markt im Aufwind

In der Folge befindet sich der Markt für das Outsourcing von HR-Prozessen seit geraumer Zeit im Aufwind. Die Analysten von Forrester Research rechnen auch nicht damit, dass die Zuwächse in der nahen Zukunft schrumpfen werden – im Gegenteil: So erwarten die Marktbeobachter in Europa eine durchschnittliche jährliche Wachstumsrate für das Segment HR-BPO von 11,4 Prozent mit steigender Tendenz. Dabei spielt den Serviceanbietern in die Hände, dass HR gemeinhin nicht mehr als originäre Kernkompetenz eines Unternehmensangesehen wird. Die Bereitschaft, eingefahrene Wege zu verlassen, steigt mit zunehmender Unternehmensgröße: Durch die Flut der Vorschriften sind nur noch wenige Firmen in der Lage, alle gesetzlichen Regelungen und Vorgaben zu überblicken. Hinzu kommt der Pflegeaufwand der Daten, der sich z.B. durchgesetzliche Veränderungen ergibt. Diesen Aufwand hat ein Dienstleister dank der Vielzahl der Unternehmen, die er betreut, in der Regelnur einmal. Durch entsprechende Losgrößen und eine erhöhte Automation ist der Service-Provider in der Lage, wesentlich günstiger als ein isoliertes Unternehmen zu agieren. Im Idealfall werden Kostenersparnisse von20 bis30 Prozent realisiert. Dies gilt jedoch nur dann, wenn es dem Dienstleister gelingt, Geschäftsprozesse komplett zu erfassen und effizient umzugestalten. Eine große Herausforderung für den IT-Dienstleister besteht darin, das fachliche und technische Know-how zu vereinen.

Einfacher Übergang

Der Service-Provider hat es in der Regel mit dem Übergang recht leicht. Einerseits ist HR in den meisten Unternehmen ein in sich abgeschlossener Bereich, der vielfach sogar eine eigene IT hat. Folglich lassen sich die Prozesse relativ einfach aus dem bestehenden Geflecht herauslösen. Auf der anderen Seite sind die meisten Leistungen der Personalabteilung durch gesetzliche Vorgaben eindeutig geregelt. Und genau darin liegt auch ein wichtiger Vorteil für den Kunden: Die Kompetenzen müssen nicht mehr im Unternehmen, sondern beim Dienstleister vorgehalten werden.

Nach Vertragsabschluss trägt der Provider zum großen Teil die Risiken. Sie sind vor allem in den Anforderungen des Kunden begründet. Dabei ist der Dienstleister bestrebt, seinen Bereich so stark wie möglich zu automatisieren. Haustarifverträge und Betriebsvereinbarungen erschweren seine Arbeit, den Zusatzaufwand möchte er sich bezahlen lassen. Auch müssen gesetzliche Änderungen eingepflegt werden, ohne dass der Provider dafür eine zusätzliche Kompensation durch den Kunden erhält. So kann bereits ein neuer Tarifvertrag einen gewaltigen Aufwand hervorrufen: Stellschrauben wie Einmalzahlungen, Veränderungen der Arbeitszeit, Urlaubstage und Lohnerhöhungen müssen nachgezogen werden.

Dienstleister im Risiko

Ein weiteres Risiko für den Dienstleister liegt in der Kontrolle seiner Arbeit durch den Auftraggeber. Die enge Zusammenarbeit zwischen dem Kunden und dem Dienstleister ist sinnvoll, aber häufig ist der Kunde versucht, den Dienstleister übermäßig stark zu kontrollieren: Beispielsweise will er ihm vorschreiben, welche Hard- und Software er einzusetzen hat, oder er verlangt Einblick in die Kostenkalkulation. Diese übertriebene Form der Governance erschwert die Arbeit des Dienstleisters ungemein.

Ähnliches gilt auch für die Prozesskontrolle: Man muss dem Service-Provider relativ freie Hand lassen, den Kunden auch optimieren zukönnen, denn davon lebt der Outsourcing-Anbieter schließlich. Wenn ein Unternehmen komplexe Prozesse hat, diese aber nicht optimieren lassen will, wird es beim Auslagern kein gutes Geschäft machen. Gibt der Anwender dem Outsourcer aber die Möglichkeit, sein Personalwesen zu verbessern, können alle vom Vertrag profitieren. Andernfalls steigt die Unzufriedenheit auf beiden Seiten. Die Abwärtsspirale beginnt mit einer steigenden Meeting-Frequenz und endet oft mit einem Bruch des Vertrauensverhältnisses zwischen dem Dienstleister und dem Auftraggeber. Zudem ist der Markt von Halbwahrheiten und Gerüchten geprägt: Eine Gehaltsabrechnung kostet fünf Euro pro Mitarbeiter und Monat, lautet die in der Öffentlichkeit vorherrschende Meinung. Kunden nehmen diese blanke Zahl gerne auf und legen sie ihrem Dienstleister vor. Zwar geraten auch im HR-Outsourcing die Kostenin Bewegung, weil die Prozesse effizienter werden. Allerdings ist noch kein Service-Provider in der Lage, seine Leistung einem Großunternehmen für fünf Euro anzubieten. Die Preise hängen stark von der individuellen Komplexität ab, liegen in der Regel aber wesentlich höher und können 15 bis 18 Euro pro Gehaltsabrechnung einschließlich der Reisekostenverwaltung und Zeitwirtschaft im Monat betragen.

Kosten nie aufgeschlüsselt

Die Personalabteilung ist in der Regel nur ein kleiner Kostenblock im Unternehmen; selten sind die genauen Aufwendungen des Bereichs bekannt. Wenn aber ein Kunde jeden Monat eine HR-Rechnung vom Outsourcer erhält, ist die Überraschung zumeist groß. Die Kosten sind zwar vorher auch schon angefallen, sie wurden jedoch nicht immer aufgeschlüsselt und in dieser Deutlichkeit präsentiert. Mit jedem Monat steigt nun die Sorge des Auftraggebers, über den Tisch gezogen zu werden – schließlich sinken andernorts die marktüblichen Preise. Eine regelmäßige Überprüfung der Aufwendungen zeigt dem Kunden, ob sein Dienstleister sich bemüht, ein faires Preis-/Leistungs-Verhältnis zu bieten.

Für den Service-Anbieter ist hingegen ein Kosten-Benchmark sinnvoll. Hier kann er seine Verbesserungspotenziale erkennen und gezielt dort ansetzen, wo die Aufwendungen aus dem Ruder gelaufen sind. Dies gibt ihm auch die Gelegenheit, sich an der Gestaltung marktgerechter Preise aktiv zu beteiligen.Vielleicht rücken dann eines Tages auch die ominösen fünf Euro pro Gehaltsabrechnungnoch in greifbare Nähe.

Das große Vorbild

Im Juni 2006 hat der Mischkonzern Unilever einen Vertrag mit Accenture über die Auslagerung des HR-Bereichs geschlossen. Berichten zufolge zogen sich die Verhandlungen zwischen den beiden Parteien mehr als ein halbes Jahr lang hin. Zuvor waren noch andere interessierte Dienstleister aussortiert worden. Der Vertrag geht über sieben Jahre, sein Gesamtvolumen wird auf bis zu eine Milliarde Dollar geschätzt. Damit übersteigt das jährliche Volumen den 2005 geschlossenen Kontrakt zwischen Convergys und DuPont, der über 13 Jahre läuft und1,1 Milliarden Dollar schwer ist. Zu den von Unilever an Accenture ausgelagerten Funktionen zählen unter anderem die Personalbeschaffung, die Lohn- und Gehaltsabrechnungen sowie die Leistungsbeurteilung und Fortbildung der Mitarbeiter. Dabei wird Accenture von einigen kleineren Service-Providern unterstützt. Die Vertragspartner wollen anhand von Meilensteinen im Zuge der Prozessoptimierung entscheiden, wie viele und welche der rund 3.300 betroffenen Unilever-Mitarbeiter zum Dienstleister wechseln.

Wachsender Markt

Die Auslagerung der Personalabteilung ist das größte Segment des Outsourcings von Geschäftsprozessen. Das europäische Marktvolumen soll laut Forrester Research von derzeit 3,7 Milliarden auf 6,3 Milliarden Euro im Jahr 2011 ansteigen. Noch entfällt ein Großteil des Volumens gegenwärtig auf die Abwicklung der Lohn- und Gehaltsabrechnungen. Daneben gehen jedoch laut Forrester immer mehr Unternehmen dazu über, nebenden klassischen Payroll-Prozessen auch andere HR-Bereiche an Dienstleister abzugeben, was die hohe Zuwachsrate des Gesamtmarktes erklärt. In einer aktuellen Forrester-Studie liegt Deutschland 2006 mit einem Marktvolumen von knapp 590 Millionen Euro in Europa auf Platz zwei vor Frankreich. An der Spitze des Feldes rangiert – wenig überraschend und mit weitem Abstand –Großbritannien.

Während der Markt für das reine Payroll-Processing ausgereift ist, stellt sich dieSituation in den angrenzenden HR-Segmenten anders dar: Das Management der Bewerber, die Formulierung der Personalstrategie oder der Aufbau eines HR-Portals sind auch für Dienstleister keine alltägliche Aufgabe. Durch die Spezialisierung verringert sich die Anzahl der infrage kommenden Anbieter deutlich. Werden derartige Kundenanforderungen zudem auf einer internationalen Ebene gestellt, kann man die Dienstleister an einer Hand abzählen. Die Outsourcing-Konzerne helfen sich in solchen Fällen ihrerseits damit, dass sie Spezialdienstleister als Zulieferer verpflichten.

Offshoring nicht ausgenommen

Auch das Thema Offshoring – die Auslagerung von Aufgaben in Niedriglohnregionen wie Osteuropa, Indien und China –bleibt von dieser Entwicklung nicht ausgenommen. Gerade durch die hohe Standardisierung scheint sich der Bereich der reinen Abwicklung von Lohn- und Gehaltsabrechnungen für das Offshore-Geschäft gut zu eignen. Andererseits ist jedoch zu beobachten, dass viele Auftraggeber gerade im HR-Bereich eine Nearshore- oder Offshore-Bearbeitung ihrer Daten strikt ablehnen. DieGründe dafür liegen zum Teil in der Unterstellung, dass der Dienstleister dort nicht in der Lage sei, die komplexen deutschen Gesetze, Regularien und Prozesse nachzuvollziehen. Zudem sehen es Auftraggeberkritisch, wenn die als besonders sensibel eingestuften Personaldaten in einem fremden Land oder Kontinent und damit außerhalb ihrer unmittelbaren Kontrolle verarbeitet werden.

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