Rechnet sich Outsourcing wirklich?

Die regelmäßige Überprüfung gängiger Marktpreise und die Vereinbarung von Gleitklauseln ist bei neu verhandelten Outsourcing-Verträgen inzwischen als Standard zu sehen. Die Fehler werden heute woanders gemacht – das Konfliktpotenzial zwischen Unternehmen und Dienstleister bleibt groß.

Die typische Frage der Kunden an ihren Benchmarker lautet: Ist der Preis für die Leistung in Ordnung?

Das Outsourcing der IT liegt nach wie vor im Trend. Zu erzielende Skaleneffekte und das technische Know-how der Anbieter sind schlagkräftige Argumente. Aber die Unsicherheit steigt. Viele Unternehmen, die ihre IT ausgelagert haben, treibt die Sorge um, dass sie zuviel bezahlen. Oder sie zweifeln, ob die Qualität der Dienstleistung tatsächlich stimmt. Immerhin hat sich herumgesprochen, dass Marktpreise einem ständigen Wandel unterliegen. Heute wird kaum noch ein Vertrag ausgehandelt, in dem nicht entsprechende Gleitklauseln eingebunden sind.

In der Regel einigen sich Unternehmen und Outsourcing-Dienstleister auf einen Benchmarking- Anbieter als neutralen Mittler, der in regelmäßigen Abständen anhand von Vergleichsgruppen aus seiner Datenbank die aktuellen Marktpreise für alle Leistungen ermittelt – seien es der Server-Betrieb, Mainframe-Leistungen, das Netzwerk, SAPHosting, Desktop oder das Web-Hosting etc. Wenn der Preis außerhalb eines bestimmten Korridors liegt, muss der Dienstleister den Preis anpassen – nach unten oder gegebenenfalls auch nach oben. Die Kosten für das Benchmarking sollten sich beide Seiten teilen. Auch das stellt sicher, dass sich niemand übervorteilt fühlt.

So weit, so gut. Doch damit ist es nicht getan. Die typische Frage der Kunden an ihren Benchmarker lautet: Ist der Preis für die Leistung in Ordnung? Passt der Tagessatz? Dabei werden die eigentlichen Fehler heute woanders gemacht – z.B. bei den Qualitätsvereinbarungen.

Mangelnde Qualität der SLAs

Maturity hat festgestellt, dass gut und gerne die Hälfte aller Vereinbarungen zu den Service Levels eklatante Schwächen aufweisen. Beide Seiten konzentrieren sich auf die Technik und nicht auf die eigentlich relevanten Leistungen. Da wird dann zwar intensiv die Rechner-Verfügbarkeit diskutiert, aber eben nicht die tatsächliche Verfügbarkeit der Anwendung. Mit zum Teil eklatanten Folgen, Beispiel CAD-Anwendung in der Automobilindustrie: Wenn diese Anwendung nicht schnell geladen werden kann, ist sie fast schon unbrauchbar. Doch wenn das Service Level Agreement nicht sauber formuliert ist, kann sich der Dienstleister stets darauf berufen, dass die technische Verfügbarkeit ja schließlich gegeben sei.

Unterschätzte Transitionskosten

Konflikte zwischen Unternehmen und Outsourcing- Anbietern sind auch dann vorprogrammiert, wenn bei den Vertragsverhandlungen der Aufwand für die tatsächliche Übergabe der IT – also von Menschen und Rechnern – zu gering geschätzt wurde. Leider ist dies erschreckend oft der Fall. Zumeist tragen beide Seiten Schuld daran. Es fängt an mit einer unsauberen Due Diligence: Das Unternehmen macht im Vorfeld ungenaue Angaben, weiß manchmal z.B. selbst nicht so genau, wie viele Rechner es eigentlich übergibt. Und der Dienstleister will es nicht immer im Detail wissen. Wenn er von einer niedrigeren Rechnerzahl ausgeht, kann er zu einem niedrigeren Preis anbieten. Hier macht sich der zunehmende Wettbewerbsdruck unter den Anbietern bemerkbar: Da wird erst einmal alles daran gesetzt, den Auftrag zu erhalten. Dass zusätzlich beträchtliche Transitionskosten anfallen, erwähnt man lieber nur am Rande, der Kunde hat ja schließlich nicht genau nachgefragt, und im Angebot des Wettbewerbers steht im Zweifelsfall auch nicht viel darüber. Durch diese – bewusste oder unbewusste – Nachlässigkeit setzen sich beide Seiten unnötigen Stress aus. Denn die Transitionskosten können 10 –15 Prozent der Gesamtkosten ausmachen! Wenn beide Seiten hier falsch kalkuliert haben, stehen sie nach kurzer Zeit mit dem Rücken zur Wand. Und das selbst dann, wenn der Normalbetrieb durchaus sauber kalkuliert war.

Grauzone Dienstleistungsnebengeschäft

Grundsätzlich ist der Wettbewerbsdruck unter den IT-Dienstleistern keineswegs nur von Vorteil für den Kunden: Der vermeintlich gute Preis erweist sich dann als Danaergeschenk: Denn auf Dauer kann kein Dienstleister es sich leisten, im laufenden IT-Betrieb Geld zu verlieren. Das holt er sich auf anderem Wege zurück, und zwar im so genann- ten „Nebengeschäft“ – seien es Software- Upgrades, die Migration neuer Technologien oder andere Umstellungen im Umfeld des Geschäftsbetriebes. Diese Aufgaben stehen unweigerlich irgendwann an, auch wenn im Vorfeld nicht darüber gesprochen wurde. Und auch hier lauern 10–20 Prozent zusätzliche Kosten – in Einzelfällen auch das Doppelte.

Professionell ausschreiben

Was also tun? Ohne Zweifel, der Druck muss vom Kunden kommen! Die beschriebenen Fehler lassen sich nur vermeiden durch eine saubere Ausschreibung, die alle Aspekte abdeckt – inklusive Transitionskosten und Kosten pro Dienstleistungsnebengeschäft. Und die jeden Anbieter zwingt, alle Positionen zu berücksichtigen. Je detaillierter die Ausschreibung auf die Services und deren Ausprägungen (Qualität und Volumen) eingeht, desto bessere und genauere Angebote sind zu erwarten. Realistische Annahmen helfen dabei, dass man später nicht deutlich nachbezahlen muss – letztlich ist das nicht anders als beim Leasing eines Firmenwagens: Hier müssen ja auch Angaben über die jährliche Laufleistung gemacht werden. Geht man dabei von zu niedrigen Werten aus, erwarten das Unternehmen nach der Laufzeit von zwei oder drei Jahren unter Umständen happige Nachzahlungen. Analog sollten bei Ausschreibungen für die IT realistische Szenarien angesetzt werden, also beispielsweise eine große Anzahl von Calls im User Help Desk.

Wenn es „menschelt“

Doch selbst wenn die Ausschreibung perfekt ist, ein anderer Aspekt wird mit schöner Regelmäßigkeit trotzdem unterschätzt: Der menschliche Faktor. Im Zuge des Outsourcings erhalten viele Mitarbeiter neue Aufgaben und Positionen. Häufig werden Kompetenzen entzogen, Menschen irgendwo „geparkt“. In der Regel gibt es wenige Gewinner, aber viele Verlierer. Die Veränderung verunsichert die Mitarbeiter, da hilft es auch nichts, wenn die juristische Seite „sauber“ ist. Unternehmen unterschätzen die Multiplikatorfunktion gerade unzufriedener Mitarbeiter: Der Satz „Früher war alles besser!“ ist oft der Beginn einer langen Kette von Reaktionen. Am Ende steht der Imageverlust, im schlimmsten Fall bekommt auch die erarbeitete Outsourcing-Lösung ein derart schlechtes Image, dass das Geschäft wieder rückabgewickelt wird: „Worst Case“ für alle Beteiligten.

Für den menschlichen Faktor gibt es zwar keine Patentrezepte. Aber wenn sich das Management des Problems bewusst ist, kann es mit einer Reihe von Maßnahmen vorbauen. Das fängt an mit einer offenen und erklärenden Kommunikation im Vorfeld - man glaubt kaum, wie viel hier immer wieder falsch gemacht wird. Und das endet gegebenenfalls auch mit psychologischer Nachbetreuung.

Auch wenn damit Zusatzkosten einhergehen sollten - der „Worst Case“ wäre in jedem Fall um ein Vielfaches teurer.

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