DFS - Management-Instrument für den IT-Fortschritt

Jörg Kundler, Leiter IT-Services der DFS
Jörg Kundler, Leiter IT-Services der DFS: „Mit jedem Benchmark sind wir erheblich selbstbewusster und sattelfester geworden.“

Um Sicherheit zu garantieren und IT-Leistungen effizient zu erbringen, nutzt das Systemhaus der Deutschen Flugsicherung (DFS) IT-Benchmarks als Instrument, um die Services der administrativen IT in Bezug auf Mengengerüste, Komplexität, Qualität und Stückkosten zu bewerten. Der Benchmarking-Prozess ist etabliert und wird regelmäßig durchlaufen.

Die Deutsche Flugsicherung GmbH (DFS) ist einer der weltweit führenden Flugsicherungs-Provider. Forderungen ihrer Kunden – der Luftverkehrsgesellschaften und Flugreisenden – an das höchste Sicherheits- und Qualitätsniveau beziehen sich nicht nur die Flugsicherungssysteme, mit denen pro Jahr mehr als drei Millionen Flüge im deutschen und angrenzenden Luftraum überwacht werden. Die DFS analysiert auch regelmäßig ihre klassische Unternehmens-IT, genannt Business Support Systeme (BSS).

Das erste Benchmark-Projekt im Jahr 2004 habe für echte „Aha-Effekte“ gesorgt, erinnert sich Andreas Winkelmann, Leiter des internen Systemhauses der Deutschen Flugsicherung (DFS). Ziel war es, Kostentransparenz herzustellen und die Komplexität der BSS nachzuweisen. Schließlich steht die klassische administrative IT laut Winkelmann immer ein wenig im Schatten der Flugsicherungssysteme. Ein Effekt des Projekts: „Mit dem Benchmark konnten wir untermauern, dass die BSS eine hohe Bedeutung für die DFS hat und am Markt in der ersten Liga mitspielt.“ Hingegen ging es im ersten Benchmark mit Maturity nicht darum, die Kostenführerschaft zu erreichen: „Komplexität, Kundenorientierung und Servicequalität müssen immer in Korrelation zu den Stückkosten betrachtet werden“, fordert der Systemhaus-Chef.

Winkelmanns Kollege Jörg Kundler war zudem an einer soliden Verhandlungsgrundlage für Business und IT gelegen. Der Leiter des Bereichs IT-Services im Systemhaus steuert mit 75 Mitarbeitern das IT-Service-Management (ITSM), die Clients sowie den Systembetrieb der Data-Center. Im Rahmen der Einführung einer internen Leistungsverrechnung war es notwendig geworden, Kostendiskussionen mit den internen Kunden zu versachlichen und die Dienstleistungen durch ein neutrales Benchmarking unter Marktkonditionen zu bewerten. Es galt, die zuvor eingeführte Serviceorientierung und den Zuschnitt der Dienstleistungsmodule der BSS zu analysieren. Neben der definierten Leistung, der Qualität und der Komplexität der Services sollten die geforderten Preise mit aktuellen Marktdaten verglichen werden. „Über den kontinuierlichen Prozess können wir unsere Stückkosten nun selber beobachten, Entwicklungen ausrechnen und Trends am Markt aufnehmen“, berichtet Kundler.

Benchmark-Daten auf Knopfdruck

Nach dem inzwischen dritten Benchmark-Projekt ist die DFS heute in der Lage, „die benötigten Daten quasi auf Knopfdruck zu liefern“, sagt der Service-Manager. Aufgrund der gesammelten Erfahrungen und erlangten Kompetenzen könne die IT nun Informationen rasch bereitstellen und Benchmarks relativ zügig durchzuziehen – wesentlich schneller als noch beim ersten Mal. Systemhaus-Chef Winkelmann vergleicht einen einmaligen Benchmark mit einem „Blitzlicht“, das der groben Orientierung dient. Ziel sei jedoch nicht nur die Standortbestimmung, sondern der Weg zur kontinuierlichen Verbesserung: „Wir wollen im ersten Blitzlicht sehen, wie wir im Vergleich zum Markt liegen, und mit weiteren Benchmarks feststellen, wie wir uns im Vergleich zum Markt entwickeln.“ Ein Benchmark könne zwar als Nachweis der eigenen Leistungen dienen. Er reiche aber bei weitem nicht aus, um als interner IT-Bereich seinen Kunden zu verdeutlichen, dass Services zu marktgerechten Preisen angeboten werden, die für das Unternehmen zudem wertschöpfend sind. Hierzu ist es notwendig, einen regulären Prozess zu etablieren.

Eine wichtige und spezifische Erkenntnis war beispielsweise, dass auch nach wiederholten Benchmarks immer noch Abweichungen zum Vergleichsmaßstab der Peer-Gruppe auftreten. Diese müssen genau analysiert und die Ursachen klar identifiziert werden. So war es etwa notwendig, nach Einführung der Serviceorientierung die Kostenstrukturen anzupassen. Darüber hinaus wurde eine optimierte IT-Servicearchitektur aufgebaut, erläutert Service-Spezialist Kundler: „Wir haben früher mit Pauschalwerten gearbeitet und orientieren uns inzwischen primär an einer verbrauchs- und kundenorientierten Verrechnung der IT-Leistungen.“ Wenn jedoch die Verrechnungsstrukturen geändert werden, kommt es in den Benchmarks zwangsläufig zu Ausschlägen. Auch wirkten sich Kosten großer Projekte direkt auf die Preise der IT-Dienstleistungen aus; am Markt hingegen würden diese Aufwendungen nivelliert und Projektkosten nur mit einem spezifischen Prozentsatz angesetzt.

„Es wird uns nicht gelingen, im Zweijahresvergleich an allen Stellen immer die beste Organisation zu sein“, räumt IT-Leiter Winkelmann ein. Daher gelte umso mehr, die Gründe für Abweichungen zu finden. „Entscheidend ist, die negativen Einflussfaktoren zu identifizieren und zu bereinigen“, wozu der Benchmark entscheidend beitrage. Gleichzeitig entwickelt sich der Markt weiter, und auch die Modellierung der Services ändert sich. Die Manager müssen folglich den idealen Zuschnitt der Services finden, bevor sie über die Preismodelle entscheiden – je nach Situation und Anforderung transparent und direkt oder aber gebündelt. Dies alles wirkt sich auf die jeweils aktuellen Benchmark-Daten aus.

Auswahl der Vergleichsgruppe

Die Auswahl der Peergroup zum Vergleich im Benchmark-Projekt war keine triviale Angelegenheit, schließlich sind die Aufgaben der DFS einzigartig in Deutschland. Aus diesem Grund müssen die erhobenen Zahlen zur Komplexität und den Services, den SLAs und Mengen normiert werden. „Wir haben eine gewisse Güte, und darüber erreichen wir eine Vergleichbarkeit mit anderen IT-Organisationen“, sagt Kundler. Über die Normierung der Mengengerüste, der Servicequalität und der Komplexität der Dienstleistungen werden Services soweit standardisiert, dass ein Vergleich unabhängig von speziellen Unternehmensausprägungen möglich wird. Entscheidend sei, dass im Benchmark eine klar strukturierte Methodik angewendet wird, Transparenz sowie Nachvollziehbarkeit gegeben ist und der Benchmarker über eine statistisch signifikante Datenbasis verfüge.

Für Andreas Winkelmann, den Chef des Systemhauses, ist es überdies wichtig, Erkenntnisse aus dem Benchmark auch denen zu vermitteln, die nicht in der IT tätig sind, sondern in den Fachbereichen. Zwar sei die IT immer daran interessiert, ihre Problemfelder aufzudecken und zu bereinigen. „Wichtig ist jedoch auch, dass wir marktgerechte Qualität, Geschwindigkeit und Kosten für unsere Leistungen nachweisen können.“ Der Vorwurf, die IT sei zu teuer, könne jetzt klar und deutlich mit sachlichen Argumenten widerlegt werden. „Wir wissen, was wir leisten und was der Kunde am Markt normalerweise zu bezahlen hat“, sagt Service-Manager Kundler.

Die Analyse der eigenen Stärken und Schwächen hat noch einen weiteren positiven Effekt, nämlich auf die Mitarbeiter der IT. Diese waren dem Benchmark gegenüber zuerst skeptisch eingestellt, doch inzwischen hat sich das Instrument etabliert. Schließlich könne nun dargestellt werden, wie gut die IT-Experten der DFS sind und was sie leisten, berichtet Kundler: „Mit jedem Benchmark sind wir erheblich selbstbewusster und sattelfester geworden.“

Download des Anwenderberichts IT-Benchmark bei der DFS als PDF-Datei.

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