Helaba - Konsequent auslagern und verhandeln

Dr. Jörg Raaymann, CIO der Helaba.
Dr. Jörg Raaymann, CIO der Helaba.

Die Landesbank Hessen-Thüringen haben die Betreuung ihrer PC-Arbeitsplatzsysteme an einen IT-Dienstleister ausgelagert. Dr. Jörg Raaymann, Bereichsleiter Organisation und Informatik, und sein Team haben viel Energie in die Vorbereitung des Deals investiert. Maturity wurde beauftragt, die Vertragsmodalitäten und die Preise im Rahmen der Vertragsverhandlungen auf Marktkonformität zu überprüfen. Somit konnte die Helaba aus einer Position der Stärke mit dem Dienstleister verhandeln.

Jörg Raaymann ist ein bekennender Verfechter des Outsourcings: „Was nicht zum Kerngeschäft gehört, sollte ausgelagert werden“, fordert der Bank-Manager, der seit fünf Jahren den Bereich Organisation & Informatik der Landesbank Hessen-Thüringen leitet. Die Outsourcing-Strategie hat sich bislang auf die Mainframes, die Client-Server-Architektur und die Netzwerke des Finanzdienstleisters erstreckt. Diese wurden bereits in 2001 an den Service-Provider Informatik Zentrum Bayern (IZB), ehemals eine gemeinsame Tochter mit der Bayerischen Landesbank und inzwischen Tochterunternehmen des fusionierten Sparkassen-Dienstleisters Finanz Informatik, ausgelagert. „Wir sind bisher relativ weit mit dem Outsourcing der Run-Bereiche“, sagt Raaymann, „bis auf das Thema Desktop-Management“.

Schnitt in der Fertigungstiefe

In konsequenter Fortführung der seit knapp drei Jahren geltenden IT-Strategie arbeitet der Banken-CIO daran, den IT-Betrieb der Helaba im Zuge einer übergreifenden Sourcing-Strategie zu optimieren. „Erklärtes Ziel ist es, in den Run-Bereichen einen klaren Schnitt in der Fertigungstiefe zu ziehen“, erläutert Raaymann. Das Projekt „Outsourcing des Desktop-Managements“ wurde Anfang 2007 aufgesetzt, und hat sich bis in den Sommer 2008 erstreckt – „weil wir sehr viel Arbeit in die Qualität der Vertragsgestaltung investiert haben.“ Im Fokus stehen die rund 3.400 Arbeitsplätze der Mitarbeiter. Neben der Bereitstellung der PC-Systeme wird externer Support einschließlich IMACD (Installations, Moves, Additions, Changes und Disposal), Break/Fix-Services sowie die Softwareverteilung und das Patch-Management beauftragt. Im Gesamtumfang enthalten ist auch der Service-Desk, Teile des IT-Einkaufs, die Migration und schließlich projektbezogene Leistungen.

Die ursprünglich sechs Dienstleister auf der Longlist reduzierten sich weiter, bevor die Entscheidung der Partnerwahl letztlich auf Hewlett-Packard (HP) fiel. „Reputation und Referenzen“, waren laut Raaymann zwei Kriterien, die den entscheidenden Ausschlag für das IT-Schwergewicht gegeben haben: „Das Kundenprofil von HP in der Finanzbranche hat mich überzeugt.“ Zudem könne der Dienstleister, so die Erfahrung des CIOs, gut mit anderen Service-Providern zusammenzuarbeiten. Da die Helaba einen großen Teil der IT an das IZB ausgelagert hat, „ist Multi-Vendor-Management für uns ein wichtiges Thema“. Schließlich gilt es, eine Dreiecksbeziehung über mindestens fünf Jahre aufrecht zu erhalten. Außerdem erwartet Raaymann von HP die Fähigkeit zur Innovation und ein hohes Maß an Flexibilität. Dass der amerikanische Konzern überdies noch im Ausland Support leisten kann, komme der Helaba entgegen. Allerdings betreffe dies „erst die nächste Ausbaustufe“ der Sourcing-Strategie.

Verträge auf Lücken überprüfen

Nach der grundsätzlichen Einigung mit HP kam das Benchmarking-Team von Maturity ins Spiel. CIO Raaymann wollte verifizieren lassen, ob sich die Preise in einem marktkonformen Rahmen bewegen. Zudem sollte Maturity die Verträge auf eventuelle Lücken überprüfen und die einzelnen Vertragsbestandteile hinsichtlich „State of the art“ analysieren. „Hier konnten wir erkennen, wo unsere Vertragskonstruktion gegenüber vergleichbaren Projekten unserer Mitbewerber und anderer Unternehmen liegt“, sagt Raaymann. Für den Helaba-CIO lässt sich die Betrachtung des Vertragswerkes mit den Preisen und Leistungen in einem Benchmark nicht voneinander trennen: „Durch die Vertragskonstruktion können sich Folgewirkungen auf der betriebswirtschaftlichen Seite ergeben, was sich wiederum auf den gesamten Case auswirkt.“ Folglich sei die Vertragsprüfung auch ein wesentlicher Bestandteil des quantitativen Benchmark-Projekts gewesen.

Das Benchmarking selbst „ist für uns relativ geräuschlos gelaufen“, so Raaymann. Die Vertragsunterlagen wurden im Entwurfsstadium an Maturity geschickt und die Veränderungen sukzessive nachgeführt, so dass sich der Aufwand des Benchmarking-Projekts für die Helaba selbst in Grenzen hielt. Ohne Reibungen liefen die Verhandlungen zwischen der Landesbank und dem US-Dienstleister indes nicht ab, räumt der CIO ein. „Schließlich sind wir aber immer wieder zu einem Ergebnis gekommen, mit dem beide Seiten gut arbeiten können“, berichtet Raaymann. Dass jeder der Partner seine Standpunkte in Vertragsverhandlungen aufrechterhalten möchte, liege eben in der Natur der Sache. Insgesamt 99 Klauseln des Rahmenvertrags, der Anlagen zum Rahmenvertrag, der Service Level Agreements (SLAs) sowie verschiedener Detailabkommen zur Vergütung, der Organisation und zu den Prozessen wurden von Maturity kontrolliert und analysiert.

Stimmen Preise und Leistungen?

Zudem hat Maturity die verhandelten Preise erhoben und mit den Werten einer Peer Group aus der eigenen Benchmark-Datenbank verglichen. Diese Vergleichsgruppe bestand aus sieben Unternehmen, vornehmlich Finanzdienstleister aus dem deutschsprachigen Raum und den Niederlanden, mit ähnlichen Outsourcing-Verträgen wie die Helaba. Insgesamt fünf verschiedene IT-Dienstleister betreuen die Mitglieder der Peergruppe, um den Sektor möglichst umfassend abzubilden. Nach rund sechs Wochen fand das erste Ergebnisgespräch zwischen der Helaba und Maturity statt, in dem Raaymann zufolge „unsere Werte überwiegend bestätigt wurden“. Zudem erhielt die Landesbank Hinweise darauf, welche Punkte in den Vertragsverhandlungen noch glattgezogen werden mussten.

Abweichungen von „Standard“ gab es beispielsweise bei der Regelung der Pönalen – „hier hat uns Maturity gesagt, dass wir etwas über das Ziel hinausgeschossen sind“, erinnert sich Raaymann. Ähnlich „ambitionierte“ Ziele wie bei den Vertragsstrafen hatte die Landesbank auch bei den Haftungsfragen verfolgt. Die Analyse vergleichbarer Outsourcing-Verträge zeigte beiden Seiten die marktkonforme Haftungshöhe auf. Inhaltliche Verbesserungen wurden ebenfalls vorgeschlagen. Summa summarum zieht CIO Raaymann ein positives Fazit seiner intensiven Vorbereitungsphase: „Fast alle Punkte, die wir in die Verträge eingebracht haben, konnten erreicht werden.“ Auch preislich konnte die Landesbank deutlich besser abschneiden als der Durchschnitt der Peergruppe.

Die IT-Dienstleister selbst haben nichts mehr gegen Benchmarks der Preise und Leistungen einzuwenden, wenn dies von ihren potenziellen Kunden gewünscht wird. Auch der Outsourcing-Kontrakt der Helaba mit der IZB war einem Benchmark unterzogen worden. Raaymann: „Die Dienstleister ziehen hier mit – weil sie nicht zuletzt auf die Bestätigung hoffen, dass ihre Preise gut sind.“ Zudem hat die Helaba vertraglich mit HP geregelt, dass nach zwei Jahren die Preise erneut überprüft werden. Schließlich befinden sich die Aufwendungen für Outsourcing-Leistungen stark unter Druck, so dass sich Nachverhandlungen in den meisten Fällen für den Klienten lohnen.

Ungeachtet des gewählten Partners hält Raaymann Benchmarking für ein „wertvolles Instrument“, mit dem sich die eigenen Vorstellungen und Verhandlungsergebnisse absichern lassen. Dies wiederum ermöglicht es den Klienten von IT-Dienstleistern, aus einer Position der Stärke zu verhandeln, weil man den eigenen Standort bestimmen kann. Für Maturity sprachen dabei ähnliche Kriterien wie für HP: Reputation, Referenzen sowie darüber hinaus die Geschwindigkeit der Umsetzung.

Download des Anwenderberichts IT-Benchmark bei der Helaba als PDF-Datei

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