ING-DiBa - Gefühlte Nähe zum Kunden durch IT-Exzellenz

Kees van Rossem, Head of IT der ING-DiBa
Kees van Rossem, Head of IT der ING-DiBa

Die Direktbank ING-DiBa hat sich in einem Benchmark-Projekt mit ihren acht internationalen Schwestergesellschaften sowie dem externen Markt verglichen. Kees van Rossem, Head of IT, wurde in seiner Strategie bestätigt – dennoch gab es Handlungsbedarf.

Die deutsche Direktbank ING-DiBa hat eine lange Wachstumsphase hinter sich, ihre Kundenzahl kletterte von 1,8 Millionen im Jahr 2002 auf über 6,6 Millionen im Jahr 2008. Im gleichen Zeitraum stieg das Gesamtvolumen der Hypothekenkredite von zwei Milliarden auf 45 Milliarden Euro an. Da ist es kaum verwunderlich, dass der Kostenaspekt für Kees van Rossem zwischenzeitlich kaum oberste Priorität hatte. Die Arbeit des Bereichsleiters ist geprägt von Ansprüchen des Top-Managements an höchste Qualität und stets ausreichende Kapazitäten: „Das Schlimmste für eine Direktbank ist, wenn Kunden Kontakt aufnehmen wollen und die Systeme nicht funktionieren.“ Van Rossems Ideal sieht vor, dass der Kunde am Telefon oder im Internet eine „gefühlte Nähe“ erlebt, die es nur geben kann, wenn die IT durchgängig verfügbar und das Service Level hoch ist.

Der IT-Manager und seine rund 300 internen IT-Mitarbeiter entfernten in den vergangenen Jahren das Papier vollständig aus den Prozessen des Hypothekengeschäfts und implementierten eine Call-Center-Applikation, um das Volumen der Kundenanfragen wirtschaftlich bewältigen zu können. Darüber hinaus wurde ein System für die Abwicklung von Konsumentenkrediten entwickelt und moderne Security-Lösungen implementiert. Ein neues „Command-Center“ in Frankfurt am Main schließlich dient dazu, die Kundenprozesse rund um die Uhr zu überwachen. Zuletzt lag die Herausforderung in der Implementierung der Kernbankenanwendung Core24 von Kordoba. Damit basiert die Architektur vollständig auf einfach skalierbaren Unix- und Oracle-Systemen

Der IT-Controlling-Plan

Allerdings war der Niederländer bei der Wachstumsstory weit davon entfernt, die Kosten der IT aus dem Auge zu verlieren: „Mein IT-Controller und ich verfolgen ein langfristiges Modell, wonach unsere IT-Kosten pro Retail-Balance (= Summe Spar + Kredite + Depot) auf einem jährlich sinkenden Niveau geplant sind.“ Die Rechnung ist einfach – durch die Steigerung der Effizienz bestehender Implementierungen entsteht Spielraum für andere Vorhaben. Zudem sind niedrige Kosten ein integraler Bestandteil der Historie der ING-DiBa, denn als Direktbank kann sie sich Ausgaben für das Filialnetz sparen und den Kunden attraktive Angebote unterbreiten. Nach Angaben des Bereichsleiters bildet das IT-Budget mit rund 30 Prozent der Betriebskosten einen großen Block. „Wenn sie wissen, wo sie hier sparen können“, sagt van Rossem, „ist das entscheidend für den Erfolg“.

Ansätze für effizientes Wirtschaften hatten sich schon immer im Vergleich mit den internationalen Schwesterinstituten ergeben. Die ING-DiBa ist Teil der Sparte ING Direct, zu der Gesellschaften in Australien, Kanada, Österreich, Frankreich, Italien, Spanien, Großbritannien und den USA gehören. Van Rossem vergleicht das Governance-Modell mit einer „Flotte von Unternehmen“, die große Freiheiten vor Ort genießen, aber auf ein Ziel zusteuern. Regelmäßig tritt das „IT Council“ der Landes-Bereichsleiter zusammen, besprochen werden dort Best Practices und Standards. Expertengruppen gibt es etwa für Themen wie Architektur und Entwicklung, Telefonie und IT-Infrastruktur. Zudem nutzen die Landesgesellschaften das Potenzial, das ihnen durch die zentrale Beschaffung eröffnet wird. „Die wahre Stärke liegt darin, Wissen zwischen den einzelnen Abteilungen zu teilen, um nicht alles selbst erfinden zu müssen“, sagt van Rossem.

Aufwand-Nutzen-Analyse

Die Aufstellung des Konzerns erwies sich einmal mehr als Vorteil, als der sich verschärfende Wettbewerb und die Finanzmarktkrise auch bei der ING Direct Aufwand-Nutzen-Betrachtungen stärker in den Mittelpunkt rückten. Van Rossem entwickelte den Plan, die IT-Kosten für das Retail-Geschäft sowohl konzernintern als auch am externen Markt zu vergleichen. Der Hintergrund: „Wir hatten zwei Jahre zuvor einen klassischen IT-Benchmark mit Maturity gemacht, und alles hat gut ausgesehen“, berichtet der Bereichsleiter. Auf dem IT Council kam der Vorschlag, die Effizienz der regionalen IT-Gesellschaften untereinander zu vergleichen und zu analysieren, gut an. Hierzu wurde ein Benchmark-Modell entwickelt, das einen länderübergreifenden Vergleich aller Aufwände für Support, Entwicklung/Wartung, Betrieb und die Infrastruktur für die wesentlichen Bankapplikationen ermöglichte. Darüber hinaus wurden gemeinsam für jedes Benchmark-Segment (Benchmarklayer) die Kostenkategorien und die jeweiligen Kennzahlen definiert. Die Bereichsleiter beschlossen, dass Spanien und Deutschland bei dem Vorhaben die Führung übernehmen und die anderen Länder folgen sollten. Das Head Office der ING Group in Amsterdam versorgte Maturity mit internen Daten, um die Kennzahlen der Gesellschaften zu unterfüttern.

Angesichts der Probleme in der Finanzwelt war das Timing für den Benchmark ideal, und auch die Resultate konnten sich sehen lassen. Die deutsche Landesgesellschaft schnitt besser als die Vergleichsgruppe ab, und auch alle anderen Einheiten der ING Direct waren der Konkurrenz voraus. „Großartige Einblicke, großartiges Ergebnis“, bilanziert Bereichsleiter van Rossem. Für die IT-Manager waren die Resultate des Benchmarks nicht nur eine Standortbestimmung, sondern auch ein gewichtiges Argument bei konzerninternen Verhandlungen. Als „neuer Benchmark“ will sich van Rossem aber nicht verstanden wissen, sondern lieber auf dem Boden bleiben: „Man muss empfänglich für Verbesserungsvorschläge bleiben.“

Erkenntnisse und Überraschungen

In der Tat zeigte der Benchmark auch Handlungsbedarf auf, unter dem Strich konnte bereits bis jetzt ein großer Kostenblock aus dem Bereich geschnitten werden. Rund zehn Projekte für die Optimierung der IT konnte van Rossem aus dem Benchmark ableiten: „Wir haben wirkungsvolle Erkenntnisse gewonnen und auch große Überraschungen erlebt.“ Möglich machte dies vor allem der Vergleich mit den internationalen Schwesterorganisationen, wobei die jeweiligen Stärken und Schwächen deutlich ans Licht kamen. Die Punkte zur Verbesserung wurden einem „kostenorientierten Manager“ übergeben, der die Umsetzung steuern soll. „Das wird hier sehr ernst genommen“, so der Bereichsleiter.

Nach diesen Erkenntnissen plant ING-DiBa eine langfristige Zusammenarbeit mit Maturity. Künftig will die Direktbank das Benchmarking-Modell optimieren und erweitern, sagt van Rossem. Hinzu kommen soll die Gesamtbanksteuerung – das „Cockpit of the bank“ – einschließlich Finanzapplikationen sowie Anwendungen für das Risiko-Management. Im Jahr 2011 will ING-DiBa diesen Bereich mit dem Markt vergleichen: „Wir wollen den Benchmark als erste Landesgesellschaft durchführen, um der Vorreiter zu sein“, so der Bereichsleiter. Bis dahin verfolgt van Rossem weiter sein Motto: „Das Ziel ist höchste Qualität zu niedrigsten Kosten.“ Dies bedeute indes nicht, als der billige Jakob anzutreten. „Exzellenz kann erlangt werden, wenn sie mehr erwarten, als andere für möglich halten.“

Download des Anwenderberichts IT-Benchmark bei der ING-DiBa als PDF-Datei

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