Raiffeisenbank KWT - Die Bilanz der IT-Effizienz

Dr. Roland Ritsch, IT-Leiter der Raiffeisenbank Kleinwalsertal.
Dr. Roland Ritsch, IT-Leiter der Raiffeisenbank Kleinwalsertal.

Mit einem Benchmark hat die Raiffeisenbank Kleinwalsertal AG die Effizienz ihrer IT überprüft. Das Projekt zeigte Stärken sowie Schwächen auf und unterstützte die IT-Organisation bei der Transformation zu einem kundenorientierten Dienstleister für die Fachabteilungen.

Die Globalisierung macht auch vor schwer zugänglichen Alpentälern nicht halt, und folglich musste die Raiffeisenbank Kleinwalsertal eines Tages aus der Postkartenidylle heraus in die Niederungen der europäischen Bankenlandschaft expandieren. Damit wuchsen auch die Anforderungen an die IT, deren Effizienz es schließlich durch einen Benchmark zu überprüfen galt. Angestoßen wurde das Projekt durch Bereichsvorstand MMag. Erhard Tschmelitsch, um zu klären, ob die Datenverarbeitung der Raiffeisenbank Kleinwalsertal zeitgemäß aufgestellt und für den Wettbewerb gerüstet ist.

Als österreichisches Hoheitsgebiet im deutschen Wirtschaftsraum konnte sich das Kleinwalsertal über die letzten Jahre als Finanzplatz etablieren. Hintergrund der ehemaligen Sonderstellung ist die geografische Lage des Tales: Die einzige Straße hinein führt über Deutschland, weshalb die Einwohner seit 1891 zollfrei mit den Nachbarn im Norden handeln konnten. Heute, berichtet IT-Leiter Dr. Roland Ritsch von der Raiffeisenbank Kleinwalsertal AG, „konkurrieren wir mit allen europäischen Privatbanken, da die Standortvorteile im Rahmen der Europäisierung sukzessive abgenommen haben.“

Folglich musste sich der Finanzdienstleister aus der Enklave auf seine Kunden und Geschäftspartner zubewegen; in Liechtenstein, Düsseldorf und auf der spanischen Ferieninsel Mallorca wurden Töchter beziehungsweise Repräsentanzen eröffnet. „Neben anderen haben wir nach wie vor auch zahlreiche deutsche Kunden“, sagt der IT-Leiter. Der größere Teil des Bankgeschäfts entfällt daher auf den Bereich Private Banking, der sich an vermögende Anleger vornehmlich aus dem Ausland richtet. Die Retail-Sparte kümmert sich in den drei Kleinwalsertaler Geschäftsstellen um regionale Kunden. Insgesamt verfügt die Raiffeisenbank über eine Bilanzsumme von über einer Milliarde Euro, die mit rund 150 Mitarbeitern erwirtschaftet wird

Neuland IT-Benchmark

Zwar hatte das genossenschaftliche Finanzinstitut, das in den 90-er Jahren in eine eigenständige Aktiengesellschaft umgewandelt worden war, Erfahrungen mit Benchmarks – dabei handelte es sich jedoch um umfassende wirtschaftliche Vergleichsprojekte, von denen die IT nur einen Teilbereich ausmachte. Ein Branchenspezialist wie Maturity sollte schließlich überprüfen, inwieweit die IT-Kostenstruktur der Bank verhältnismäßig und die Services der IT-Abteilung in Umfang und Qualität dem aktuellen Stand der Technik entsprechen.

„Speziell“ sei die Struktur der Raiffeisenbank-IT, berichtet deren Leiter Ritsch. Im Retail-Bereich greift die Bank größtenteils auf die IT der Raiffeisen Informatik in Wien zurück, die IT des Private Banking wird im Allgemeinen hausintern gemeistert. „Die resultierende Anwendungslandschaft ist sehr komplex“, erklärt Ritsch. Der IT-Leiter verfügt über neun interne Mitarbeiter sowie ein eigenes Rechenzentrum. „Die Anforderungen des Private Banking lassen sich mit Programmen von der Stange nur schwer abdecken“, weshalb die Schnittstellenentwicklung und ein Teil der Anwendungsentwicklung im Haus geschehen. Zum Teil sind die Entwicklung und das Customizing an externe Partner vergeben. Das Anforderungs- und Release-Management erfolgen inhouse.

Der Maturity-Benchmark umfasste den klassischen Betrieb von Windows- und Unix-Servern, den Bereich Storage, die Netze sowie Client-Services wie Support und Helpdesk. Nicht kontrolliert wurden die TK-Infrastruktur, die ebenfalls von der IT unterstützt wird, sowie die Applikationsentwicklung. „Daher war es aus Sicht der IT leider kein umfassender Benchmark“, so Ritsch. Dennoch, unter dem Strich sei die Bank „gut in der Peer-Gruppe und nahe an den Kennzahlen positioniert“ gewesen, signifikante Ausreißer wurden nicht identifiziert. Lediglich die Umlagekosten lagen über dem Schnitt, was Ritsch mit dem besonderen Mietmodell für die Räumlichkeiten begründet. „Unsere Prozesse und Kostenstrukturen wurden insgesamt bestätigt“, bilanziert der IT-Leiter. Parallel dazu wurde mittels einer Mitarbeiterbefragung in den Fachbereichen „das Fremdbild der IT“ skizziert.

Ermittlung detaillierter Kostendaten

Der Aufwand für das Benchmark-Projekt habe sich laut Ritsch grundsätzlich „im Rahmen“ gehalten. Höheren Einsatz seitens der Bank erforderte es hingegen, detaillierte Kostendaten etwa für den Betrieb eines Windows-Servers zu ermitteln: „Die waren in der Form bei uns nicht vorhanden“, so Ritsch. Allerdings habe sich die Mühe gelohnt, die Kosten von der Gesamtsumme auf die einzelnen Services der IT-Abteilung herunterzubrechen. „Ein Benchmark schärft das eigene Gespür für den IT-Aufwand.“ Diese „Form der Professionalisierung“ sei gerade auch für kleinere Unternehmen hilfreich. Zudem stärke ein Benchmark die Legitimation der IT-Organisation und ihrer Kosten gegenüber den Fachabteilungen, so Ritsch. Dies gilt speziell für den Wandel der IT von einem Betreiber der Server, Clients und Netze hin zu einem Service-Provider für Fachabteilungen. „Wenn man sich als IT-Abteilung entsprechend transformieren und positionieren kann, nimmt der traditionelle Legitimationsdruck ab.“

Der Server-Betrieb wurde inzwischen virtualisiert, was von Maturity nach dem Benchmark empfohlen worden war. Der Einspareffekt sei groß gewesen, das Vorgehen habe sich bewährt: „Heute werden über 70 Server von einem Mitarbeiter und seinem Stellvertreter verwaltet“, berichtet Ritsch. Der Helpdesk wurde ebenfalls verbessert, zuvor waren beispielsweise Störfälle nicht lückenlos erfasst und Eskalationsprozesse definiert worden. „Auch dafür hat der Benchmark Impulse gegeben.“ Entscheidend für den Erfolg des Projekts sind Ritsch zufolge aber drei übergeordnete Ziele, die erreicht worden sind: Erstens die Bestätigung der IT-Organisation durch den Vergleich mit anderen Unternehmen, zweitens die Identifizierung von Verbesserungspotenzialen sowie drittens eine Situationsanalyse im Hinblick auf künftige Anforderungen und Trends. Insofern sieht sich die Raiffeisenbank gut gerüstet für den Wettbewerb mit den anderen europäischen Privatbanken – ob am Rhein, auf den Balearen, in Liechtenstein oder in der Postkartenidylle des Kleinwalsertals.

Download des Anwenderberichts IT-Benchmark bei der Raiffeisenbank KWT als PDF-Datei

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