SAP - Vom Kostenfaktor zum Transformator

Oliver Bussmann, CIO der SAP AG
Oliver Bussmann, CIO der SAP AG

In seinen ersten Wochen als CIO der SAP AG hat Oliver Bussmann ein Benchmark-Projekt in Auftrag gegeben, um den Wertbeitrag der IT für das Business zu analysieren und zu steigern. Das Assessment diente der Standortbestimmung, denn der Softwarekonzern steht vor einer Transformationsphase.

Die ersten 100 Tage im Amt mögen in der Politik eine Schonfrist sein, für Manager eines DAX-Konzerns im dynamischen Hightech-Sektor gilt das nicht: Im September 2009 hat Oliver Bussmann seine Arbeit als CIO der SAP AG aufgenommen, Ende November bekam er bereits die Ergebnisse eines Benchmark-Projekts präsentiert. „Wenn man als CIO in ein neues Unternehmen kommt, ist eine Bestandsaufnahme innerhalb der ersten drei Monate extrem wichtig“, sagt Bussmann, der von einem deutschen Versicherungskonzern nach Walldorf gewechselt ist und den Benchmark in Auftrag gegeben hat. Das Assessment ebnete den Weg für neue Ideen, Ansatzpunkte und Vorgehensweisen, um die Gesamtstrategie der IT zu optimieren. „Wenn sie das nicht innerhalb der ersten drei Monate abschließen“, argumentiert der CIO, „sind sie im System gefangen und laufen immer hinterher“.

Bussmann ging das Rennen lieber von der Spitze an und initiierte ein strategisches Transformationsprogramm. Vorab bestimmt werden sollten die Qualität der IT, die Wahrnehmung auf der Business-Seite, Problemfelder und Verbesserungspotenzial. Vier Fragen standen im Raum: Wie wettbewerbsfähig ist die IT von SAP, welche Risiken drohen, wird Geld verschwendet und sind die richtigen Steuerungsgrößen im Einsatz, um die IT-Funktionen zu bewerten? „Wenn man weiß, wo man steht, kann man einen Spannungsbogen erzeugen, um Veränderungen herbeizuführen“, sagt der CIO. Denn mit glaubwürdigen und nachvollziehbaren Informationen „führen sie eine ganz andere Diskussion mit den Stakeholdern über die Positionierung der IT“.

Kein Schlaraffenland

Obwohl die IT von SAP direkt an der Quelle sitzt, finden sich doch viele Parallelen zu anderen Konzernen, die nicht in der Hightech-Branche angesiedelt sind. Einerseits zählt Bussmann zu den ersten produktiven Anwendern neuer Software, und die Bedeutung der internen IT als „Showcase“ ist in den vergangenen Jahren gestiegen. Andererseits sei die Organisation ein „normales IT-Department, in dem ein ausgeprägtes Stückkosten-Management“ gefordert ist. Vom „Schlaraffenland“ könne Bussmann zufolge keine Rede sein: „Auch wir müssen nachweisen, dass wir effizient arbeiten und den maximalen Wert aus dem Portfolio herausholen können.“ Diese sei bislang vorbildlich gelungen, berichtet der CIO – dank des ausgeprägten globalen Delivery-Modells und eines Single-ERP-Systems, das nah am Standard ausgerichtet ist: „Die Speckschicht ist hauchdünn.“

Fakten für die Argumentation

In der Tat ergab der Benchmark, dass die SAP-IT bezüglich Kosten, Produktivität und somit Effizienz zu den besten Organisationen der Vergleichsgruppen zählte. Der Standortvergleich erstreckte sich von den IT-Gesamtkosten über die Anteile von Plan, Build und Run bis in die einzelnen Servicebereiche wie Server-Infrastruktur, Arbeitsplätze, Service-Desk, Netzwerke sowie Entwicklung und Wartung der Anwendungen. Mit einem Partner wie Maturity sei eine schnelle Aufnahme des Assessments möglich gewesen, sagt Bussmann, der verlässliche und glaubwürdige Informationen brauchte, um rasch Handlungsempfehlungen auszusprechen und die Stakeholder im Konzern noch vor dem Jahreswechsel zu überzeugen. „Ohne dieses Momentum und die Fakten wäre ich kaum in der Lage gewesen, eine neue Organisation anzukündigen, um die Lines of Business besser mit den IT-Funktionen zu verzahnen“, berichtet der CIO.

Die Transformation war kein Automatismus, wie er gelegentlich mit einem Wechsel im Top-Management einhergeht. „SAP steht vor Veränderungen, weil sich der Markt und das Kundenverhalten gewandelt haben“, so Bussmann. Der Trend gehe weg von Megadeals und hin zu geringeren Vertragvolumina verbunden mit einer höheren Frequenz. „Dadurch und durch Trends wie Cloud Computing verändert sich das Produkt- und Lösungsportfolio, was sich wiederum erheblich auf die SAP-internen Prozesse, auf die Systeme und die Mitarbeiter auswirkt.“ Eine Folge: „Die interne IT muss Fähigkeiten und Kapazitäten für den bevorstehenden Transformationsprozess vorhalten.“

Mehr Raum zum Atmen

Der springende Punkt war, die Fähigkeiten und Kapazitäten bei einem begrenzten Budget bereitzustellen. „Können wir die aktuellen Strukturen weiter optimieren und dadurch die benötigten Ressourcen besser einsetzen, oder brauchen wir mehr Raum zum Atmen?“, fragte sich Bussmann – wie auch die meisten anderen CIOs. Der Benchmark erbrachte klare Anzeichen dafür, dass es leichtfertig wäre, das IT-Budget weiter zu verdichten und zu hoffen, daraus die Kapazität für die Transformation zu erzeugen. Anhand konkreter Beispiele verwies Maturity auf einen Anstieg des Risikos durch weitere Einsparungen sowie auf daraus möglicherweise resultierende Probleme bei der Umsetzung der Transformation. „Wir haben erkannt, dass wir mehr in die IT investieren müssen – etwa für Business Intelligence, Daten-Management und Funktionen zur Automatisierung des Volumengeschäfts“, berichtet der CIO.

Die Transformation spielt sich nicht nur an der Oberfläche ab: „Aufgrund der Benchmark-Fakten ergaben sich Ansatzpunkte, wie wir den Governance-Prozess auf der IT-Seite spiegeln, wie die einzelnen Fachbereiche in die Entscheidungsprozesse für das Portfolio eingebunden werden und wie wir mehr in Richtung Enterprise-Architektur investieren“, so Bussmann. Der Aufbau der personellen und finanziellen Ressourcen wurde eingeleitet und eine strategische Partnerschaft mit SAP Field Services geschlossen, um deren Global Delivery Model intensiver zu nutzen. Auch die Zusammenarbeit mit der SAP-Produktentwicklung und der Consulting-Sparte zur Umsetzung der Transformation wurden vertieft – „da können wir noch näher aufeinander zugehen“. Rund zwei Jahre kalkuliert der CIO für den vollständigen Umbau von Business und IT ein.

Um auf belastbare Resultate zu kommen und Handlungsanweisungen ableiten zu können, reicht die reine Betrachtung des IT-Aufwands im Assessment nicht aus. „Statt eines technischen Benchmarks unter Kostenaspekten mussten wir den IT-Wertbeitrag für das Business und die entscheidenden Hebel analysieren“, sagt Bussmann. Niedrige Stückkosten allein würden nicht dabei helfen, den Unternehmenserfolg zu steigern. Dies gelinge nur, indem die IT neue Produkte ermögliche, ihre Skalierbarkeit steigere und einen höheren Automatisierungsgrad für das Business erzeuge. „Eine Korrelation von Business- und IT-Performance im Vergleich mit anderen Unternehmen ist der wirksamste Nutzen eines Benchmarks“, bilanziert der CIO. Schließlich zeige sich hier, ob die IT ein Kostenfaktor ist oder tatsächlich der Business Enabler, der sie sein sollte. Und davon ist Bussmann überzeugt: „Es gibt nichts Schlechteres, als in einem Wachstumsunternehmen die IT-Funktionen ausschließlich als Kostenfaktor zu betrachten.“

Download des Anwenderberichts IT-Benchmark in der SAP AG als PDF-Datei.

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